对一代又一代出海企业而言，“水土不服”始终是一头难于降服的拦路虎。远离本土，语言、文化、法律法规、消费心理等构成一道道天然屏障，反复考验着出海企业的耐力、信心和判断力。
新一代出海企业的代表，互联网公司因“水土不服”在海外受挫并不少见。比如前段时间备受关注的“996输出”引发的矛盾，中国本土惯性“内卷”模式移植到福利与社会保障规则相对完善的国家，矛盾便会顷刻凸显，众多有中资背景的企业也因此受到诟病。再比如收购海外企业后，大厂强势文化输出、干部空降，引发人事动荡、本土模式复制失败，“时光机”理论失灵。
“水土不服”背后既隐藏着出海企业必须攻克的危机，也意味着重新界定自己身份的需要。出海征途中的文化关，值得每一位从业者高度重视与警觉。
01
先行者们的经验
在“品牌出海”道路上，对外承包工程的基建类企业是先行者之一。一批批中国外派员工克服语言、文化、生活等方面的种种差异远行异域，成为中企布局海外最早的种子。
但这个过程也伴随着风险。因跨文化管理的水土不服，与本地员工产生矛盾甚至冲突、延误项目进度或是陷入法律纠纷，乃至被认为是“掠夺”和“殖民”，影响中企在海外整体声誉的例子并不少见。汲取过往经验，对外承包工程企业也逐渐更加强调属地化经营、尊重和融入当地文化、提升企业社会责任意识。
随着市场开放程度和企业实力不断提升，也有一批中企通过收购海外品牌的方式走向国际市场。最知名的莫若联想收购IBM个人电脑业务，再比如吉利收购沃尔沃、海尔收购通用电气家电业务等，都曾让中企一时间风头无两。
但在2017年联想收购IBM十年之际，麦肯锡曾回顾中企跨境并购历史，结论是650多宗1亿美元以上的并购案中，60%成绩并不如意，并没有为中国买家创造实际价值。失败原因之一是没有做好投后整合，多数中国企业管理跨境资产的能力有限，且管理者还必须熟悉收购标的所在国的语言和商业文化。
例如“中国汽车业第一起海外并购”——上汽集团收购韩国双龙汽车。双龙汽车于2009年破产清算，给上汽集团造成高达40亿元人民币的损失，原因之一是韩国强势的工会文化，收购之后上汽未能和双龙工会协商一致，罢工冲突不断升级、矛盾走向不可调和，双龙工厂车间甚至挂出标语：“掐住上汽的喉咙！”
随着国际化程度的发展，企业不可避免要面临跨地域跨文化的管理问题。联合国贸易与发展委员会（UNCTAD）每年会对全球100家最大跨国公司进行跨国化指数（Transnationality Index） 排名，指标包含三个比例，即国外资产/总资产，国外销售额/总销售额，国外雇员数/总雇员数，海外资产、市场和人才都是衡量企业国际化程度的指标。
从底层法律法规的合规要求，到语言、宗教与习俗等基础文化环境，再到种族、性别、环保等社会议题意识，组织内部的流程制度、管理架构与商业战略，处理不善都有可能带来问题乃至冲突。而跨文化管理不善的结果，既有可能导致人才流失、影响公司声誉，也有可能影响企业运营效率和商业策略落地，带来经济上的损失。甚至千里之堤溃于蚁穴，出海事业未成，便由此折戟沉沙。
02
从标准到架构，如何操作
跨文化是个古老的问题，也有惯例解决方案可参考。例如提供跨文化培训，帮助员工学习语言文化，增进文化敏感性、适应性和跨文化沟通能力；或者在组织内部聘请专门的企业文化专家和跨文化沟通专家。但文化问题幽微曲折，难用定规一劳永逸地解决，不同企业、不同发展阶段的选择也不尽相同。
不少出海企业在现阶段采取了务实导向的路径。36氪出海采访的几家出海企业，尽管产品、市场和遇到的问题不尽相同，都提到了以目标、数据和结果来评判海内外管理，强调信息的上下透传。同时为了运营便利以及规避风险，在人才招聘上不少出海企业也倾向于现实考量，比如选择“和公司文化相匹配”、“志同道合”、“有奋斗精神”的员工，减少后期可能产生的分歧。
昆仑万维CEO方汉对36氪出海表示，公司收购挪威公司Opera时，后者已是一家有几百名员工的成熟公司，跨文化管理的重要性凸显。方汉总结经验是，企业文化上，“把兼容的、放之四海而皆准的部分抽出来作为共性，例如坚持结果导向、对事不对人；不兼容的部分采取‘新人新办法、老人老办法’，尊重当地的员工及文化”。
茄子科技合伙人王超认为：“人性使然，执行会有偏差，矛盾会发生，但如果保持一贯解决问题的原则是数据和结果，就能够用最简单的办法去开这把锁。”
在管理架构上，如何平衡海外与国内、总部与分部的权力也是其中一环。为了洞察海外用户和产品需求的同时，利用中国的产品和研发优势，不少出海企业运营职能以海外本地为主，产研以国内为主的方式，在此基础上再设置国家经理，纵横交错，放权给海外的程度不同。
比如昆仑万维 ，本地国家经理多由当地人士担任，当地设HRBP，分别向本地国家经理和总部HR负责人汇报，产品线独立向总部汇报，并为为当地员工和中国员工设计不同但类似的上升通道。茄子科技的职能线和本地运营以海外员工为主，也有海外合伙人参与公司决策。王超打了个比方，“从手和脚，升级到到眼睛和耳朵，再成长到大脑。”
人的问题，也需要人来解决。“全球化运营是指你完全尊重当地文化，放权给当地的员工，但是中间需要有跨文化的纽带员工担任‘转接器’，使中国总部的资源能够传递出去。”PingCAP副总裁刘松说道。
如何在全球化运营中找到关键的人来担任跨文化的“纽带”与“桥梁”？昆仑万维CEO方汉认为，在管理上，公司的管理层必须每个人都是“文化协调官”。“既然有做海外市场的企图，管理层就要变成全球化的人才。”
对公司有认同感的海外员工也可以是桥梁。茄子科技合伙人王超提到：“我们之前印度市场的同事，在封禁风波之后，成为了我们新一波全球化的种子，去往印尼、菲律宾、中东和欧洲，成为我们销售业务线的骨干。在他们身上也能看到当年中国企业第一波国际化人才的奋斗精神。”
“如果公司的业务保持增长状态，员工也会对公司产生信任。从业务线的普通员工，成长为中方和执行层间的纽带。”赤子城国际市场副总裁Homer表示。“和日韩等国的企业相比，中国企业出海毕竟才很短的时间。最大的优势可能还是顺势而为，顺着业务上的优势，耐心沉淀管理和培养人才。”
03
从心态到观念，如何调整
如何评价跨文化管理的成功与否？企业作为商业性组织，业绩与结果是一方面。
昆仑万维CEO方汉1995年参加工作，亲历了外企进入中国，从声势浩大到被中国本土企业击败的过程。“这个过程中也可以反思，外企在跨文化管理上哪些事情做错了？”
比如败给淘宝的eBay。2003年，eBay收购易趣进入中国大陆，市场份额一度达到85%，当时淘宝甚至还未诞生。但好景不长，eBay易趣份额很快被淘宝反超，2006年宣布关闭网站，被认为是进军中国市场失败的标志。回顾历程，来自淘宝的竞争是一方面，eBay易趣同样也败在失败的本土化策略，来自德国、韩国、美国等的管理者未能充分理解中国市场，不少决策效益不佳，例如耗资1亿美元将技术平台迁移至美国但并未提高用户使用体验等。
未能在中国市场获得成功的不止eBay，还有亚马逊、雅虎等等一系列既不缺财力物力、也不乏成功商业模式的海外公司。有学者通过对40位海内外公司高层的访谈总结道，这些公司水土不服的原因包括对中国市场理解不够、政府关系管理不善、在中国市场复制海外商业模式失败、过于中心化的组织架构导致决策缓慢等等，没有对中国市场和文化作出更本土化的适应。
来到全新市场，谦虚与学习的姿态是必需品。“自满和自大是很多问题的根源。中国员工有时候会有一种心态，我在中国市场都经历过了，所以听我的就好了。但‘时光机理论’并不存在于业务的细节中，可以是制定战略的参考和教训，但不能是指导工作的核心原则。不要让中国经验成为本地化的路障。”王超说。
PinCAP副总裁刘松在36氪出海的采访中也表示，“原来在国内管用的很多东西是抓住了技术和流量红利的可能，而在全球化的公司必须回到普世价值，更加民主决策，更加尊重当地。今天中国已经面临最好的全球化机遇，如果大家做对事情，能够以一种耐心的、谦虚的、不断学习、不断反思的心态，反而获得的回报可能会更大。”
04
成人礼与必修课
相比单一市场，全球化发展对企业治理和运营能力的要求要更高。如刘松所言：“出海是中国互联网企业的成人礼。这是中国新一代的公司，要想穿越周期、变得成熟，都要通过全球化锻炼出来跨文化和跨地域的组织管理能力。”
2020年TikTok夹在中美纷争间水深火热之时，张一鸣曾经发出内部信阐述“火星视角”和“多元兼容”对于字节的重要性：“不站在火星视角，在工作中会容易无心地冒犯不同国家的文化和价值观，或者把自己的习惯标准强加给不同文化背景的同事，这样的例子非常多。这也是我们为什么把‘多元兼容’加到字节范中的一个原因。”今年6月字节跳动又将“始终创业、多元兼容”调整到“字节范”的前两位，更折射出文化兼容对于企业全球化进程的重要性。但对于“最成功的出海企业之一”、一家依靠内容产品跨越语言和地域席卷全球的公司尚且因“文化冲突”受到诟病，足见跨文化管理之难。
“有人的地方就有江湖”，文化问题从根本上也是人的问题。不计代价的增长与扩张也许曾在一段时间内让互联网企业拥有制胜能力，但也埋下了隐患，并非可长期持续的模式透支了员工，将这视为“成长的烦恼”多少是一种轻描淡写。这类问题并不仅仅困扰年轻的中国出海企业，相对成熟的全球化企业也未能例外，亚马逊、Meta等也常被爆出“有毒的公司文化”新闻。
也许更重要的是回归人的尺度。员工追求发展，企业追求客户，目的都是满足人的需求和尊严。而当目的成为手段的牺牲品，冲突由此产生。
对新时期的互联网出海企业而言，此刻需要面对的，是一个更多变的市场与时代。地域纷争更加激烈，劳资关系更为复杂，如何在扬帆起航的同时避免这些暗礁，是摆在新一代中国公司面前亟需解答的谜题。
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